Betritt man das Fingerdock im HCI auf dem Hönggerberg, in dem das Institut für Mikrobiologie untergebracht ist, sieht alles nach „normalem“ wissenschaftlichem Betrieb aus. An den Wänden hängen Poster, junge Forscherinnen und Forscher eilen in Birkenstock-Sandalen durch die Gänge, in den Büros arbeiten Leute an Computern. Doch HCI G 425 ist kein Büro, in dem Doktorandinnen oder Postdocs arbeiten. Dies ist der Arbeitsplatz der zwei Manager Jacques Laville und Alain Wasserfallen. Ihr Job ist es, das Institut zu organisieren und zwar nach Grundsätzen der Good Governance.

In grossen Unternehmen wird der Begriff „Corporate Governance“ im Sinn der Informationstransparenz zwischen ausführenden Managern und dem Verwaltungsrat verwendet. Governance diene in erster Linie dazu, die Asymmetrie im Wissensstand von Verwaltungsrat und CEO oder CFO zu beheben und Interessenskonflikte frühzeitig zu erkennen, erklärt Institutsmanager Jacques Laville. Diese Governance ist also ein System an Regeln und Steuerungsmechanismen, die in einer Firma gelten. Mit Ethik habe das zu tun, mit Disziplin und Informationstransparenz. „Bei uns reden wir allerdings mehr von Institutsorganisation, das heisst von gemeinsamen Verhaltensregeln auf Institutsebene“, sagt Laville.

Dennoch orientieren sich die Governanceregeln des Instituts an denen der Wirtschaft: ein hohes Mass an Transparenz, faire Verhaltensregeln, gleiche Standards für alle bei der IT, den Abläufen und beim Verbrauchsmaterial. Das Institut hat die Kompetenzen konsequent aufgeteilt. Alles, was nicht direkt mit Forschung und Lehre zu tun hat, wurde dem Institutsmanagement übertragen, das über entsprechende Entscheidungskompetenzen verfügt. „Professorinnen und Professoren haben wichtigeres zu tun, als über die Farbe von Post-it-Zetteln zu entscheiden“, sagt Laville.

Das Institutsmanagement setzt in Absprache mit den Professoren und Oberassistenten die geltenden Standards fest, welche regelmässig und auch bei auftretenden Problemen hinterfragt und falls notwendig geändert werden. „Aber nicht nur für eine Gruppe, sondern für die ganze Organisationseinheit; sie steigern die Effizienz, dürfen aber keine Bremse für die Kreativität sein“, sagt der promovierte Mikrobiologe.So viele Hilfsmittel wie möglich sind am Institut für Mikrobiologie standardisiert: von den Laborhandschuhen über die Enzyme, die für Experimente verwendet werden, bis hin zum Computer und der Software, welche die Forscher benutzen. Ausnahmen sind möglich, werden aber auf ein Minimum beschränkt. Dies lasse den Forschenden den notwendigen Freiraum, damit sie sich kreativ entfalten könnten. Die Standards erlauben es dem Institutsmanagement, die Ressourcen wirtschaftlich effizient einzusetzen. Sie schaffen eine gemeinsame Wissensbasis, erleichtern den Austausch von Know-how unter den Mitarbeitern und fördern somit die operationelle Effizienz. Weiter entwickelt sich eine starke Corporate Identity und die Institutsadministration bleibt schlank.

Separate Kassen für die einzelnen Forschungsgruppen gibt es nicht, denn alle Mittel fliessen in einen gemeinsamen Topf. „Dadurch sind wir flexibler beim Management der Ressourcen“, unterstreicht Hauke Hennecke, Professor am Institut und bis April 2007 Vorsteher des Departements Biologie. Dies treffe auch für das Personalwesen zu. Von der alten Berufungskultur – eigene Professur mit eigenen Mitteln, die bis zur Emeritierung verteidigt werden – seien sie an ihrem Institut längst abgerückt.

Jacques Laville ist einer der beiden Institutsmanager am Institut für Mikrobiologie, D-BIOL.

„Jeder erhält, was er braucht“, lautet die einfache Formel von Hennecke. Das Management hat eine koordinierende Rolle und sorgt für den Ausgleich. Übertreibt eine Gruppe, greifen die Manager ein.

Für Hennecke hat sich Institutsgovernance ausbezahlt. Die gemeinsame Ressourcenbewirtschaftung und Flottenpolitik bei Verbrauchsmitteln, dem Betrieb, in der IT und beim Personal sieht er als Schlüssel zum Erfolg. „Das man sich innerhalb des Instituts gegenseitig aushilft, hat bisher sehr gut funktioniert“, resümiert er. Die Institutsleitung habe sich anfangs der 90er Jahre entschieden, Stellen für Institutsmanager zu schaffen. Dies bereue er rückblickend keine Minute.

Das Risiko hat sich ausbezahlt. Durch die gemeinsame Bewirtschaftung der Ressourcen kann das Management bei einem einzigen Lieferanten grössere Mengen bestellen, erhält Mengenrabatte und spart dadurch viel Geld. „Die erzielten Einsparungen, etwa bei der Materialbewirtschaftung, hat zu Beginn meiner Anstellung 1992 fast das Doppelte meiner Lohnkosten ausgemacht“, sagt Laville. 1992, gleich nach Abschluss seiner Doktorarbeit am Institut, wurde er als Manager eingestellt und führte im Winter 92/93 das erste Warenbestellsystem und eine Flottenpolitik für die Anschaffung von Chemikalien, Enzymen und Verbrauchsmaterial ein. Die IT-Infrastruktur wurde von Grund auf neu konzipiert. 1999 wechselte er für zwei Jahre in die Privatindustrie. 2001 kehrte Laville ans Institut für Mikrobiologie zurück und bildete zusammen mit Alain Wasserfallen das Management Team, das neu Teil der Institutsleitung wurde. Mit der Entwicklung des Instituts wurde die Personaladministration an die bisherige Personalassistentin von Prof. Markus Aebi, Silvia Weber, übertragen.

Probleme mit der Akzeptanz der Standards und Regeln lassen sich nie ganz vermeiden. „Wir machen Fehler wie alle Menschen und nehmen die Probleme auch ernst“, sagt der Jurassier. Viel Zeit investiert das Managementteam deshalb darin, neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in das Institut einzuführen. Neue Professoren und Professorinnen werden detailliert über die Gepflogenheiten des Instituts informiert. Diese Governance zu akzeptieren falle ihnen allerdings meist nicht schwer, und deswegen habe noch nie ein Kandidat eine Professur nicht angenommen.

Die Festlegung von Regeln und Standards, so Laville, verlange von den Managern eine grosse Sachkompetenz. Dazu gehöre es aber auch, hin und wieder Nein sagen zu können. Die Blumen für ihre Bemühungen erhalten Laville und seine Managementkollegen dann, wenn Forscher nach Aufenthalten an anderen Institutionen im In- und Ausland an das Institut zurückkehren. „Die Leute, die zurückkommen, arbeiten gern wieder mit uns. Das bestätigt, dass wir unsere Arbeit gut machen.“